You are here: Blog Interventie management, de kunst van het tussenbeide komen
22 augustus 2017

Interventie management, de kunst van het tussenbeide komen

vrijdag, 19 april 2013 00:00 Geschreven door 
Beoordeel dit item
(0 stemmen)

the shift

De context waarbinnen mensen en organisaties tegenwoordig werken kenmerkt zich door turbulentie, onzekerheid en variëteit. In onze wereld volstaan geen uniforme pasklare inzichten en oplossingen meer, maar is dagelijkse reflectie op kennis en (impliciete) inzichten nodig om de werkelijkheid vorm te geven. We kunnen gerust stellen dat bestaande management routines en conventionele betekenissen aan kracht verliezen. Hoe komt dit? En hoe kijk je naar die nieuwe werkelijkheid?

Leo Witvliet bespreekt de rode draad in de veranderingen van de context en de gevolgen daarvan voor mens en organisatie tijdens de professionaliseringsavond van de nvim. Die rode draad houdt onder andere in dat organisaties niet langer kunnen besturen vanuit command & control, maar toe moeten naar gedecentraliseerde zingeving en acceptatie van diversiteit. Dat vraagt nadere uitleg.

Krachtverlies van bestaand management

Structuren worden nog steeds neergezet als een driehoek met de top bovenin, een middenlaag van managers en de werkvloer als onderkant. Als we inzoomen op de onderkant zien we dat daar de acties, projecten en directe klantcontacten plaatsvinden De afstand naar wat bovenin bedacht wordt is zo groot, dan die onderkant zijn eigen gang gaat. En het werkt! Met als gevolg dat de middenlaag last heeft van het obesitas syndroom, te groot, te veel, te dik. Bekend is dat in de zorg 30% weggesneden kan worden. Dat management denkt echter nog steeds dat zij de doelen kunnen stellen, maar doelen stellen is geen vraag meer van de top. De machtspositie van het middenkader vermindert. Van de top wordt verwacht dat zij niet langer managen via dashboards, maar managen met kennis en midden in de organisatie staan. Voor bestaand management is dit een paradox... Het vraagt om duidelijk beleid en visie op te realiseren doelen, duidelijke kaders waarbinnen realisatie moet plaatsvinden maar ook benoemen wat niet geduld wordt. In deze nieuwe context is command niet langer een bevel van een superieur aan een ondergeschikte. De medewerker zorgt zelf in een concrete situatie voor de vertaling van doelstellingen en missie naar te ondernemen acties en heeft daarvoor ruimte nodig.

Fluïde worden

Kijk eens naar het maatschappelijke speelveld, zoals de jeugdzorg. Nieuwe initiatieven komen op omdat taken belegd worden in samenwerkingen en een beroep gedaan wordt op participatie en zelfredzaamheid. Iedere partij in het oorspronkelijke hokjespatroon moet loslaten en niet langer zijn eigen vakje opvullen. Daardoor ontstaat nieuwe vrije ruimte om te organiseren. Word fluïde en pas je organisatie zo aan dat het in de vrije ruimte past. Neem afscheid van bestaansrecht in termen van groei. Het gaat om verdelen in plaats van vergaren. Ruimte creëren zodat anderen die kunnen innemen.

En zie wat gebeurt… Medewerkers zijn bereid hun eigen betekenis te geven aan de ruimte en komen met innovatieve oplossingen.

De kunst van tussenbeide komen

Hoe je dat bereikt is de kunst van het tussenbeide komen. Dat gaat niet expliciet over veranderkunde, maar over het creëren van een en/en vorm die tussen twee systemen in ligt. Aan de ene kant het systeem van bureaucratie, regelgeving en de extreme wens tot control en risicomijding. En aan de andere kant de open ruimte om te leren en het ontwikkelen van een nieuw gedrag en oplossingen repertoire. Hoe bereik je zo’n yin yang vorm?

Dat begint met mensen aan tafel te brengen die elkaar weliswaar niet (volledig) vertrouwen, maar respect hebben voor het feit dat er verschil van inzicht is. Die willen kennismaken met elkaar standpunten, willen bewegen naar een nieuw gevormd resultaat. Ook al is dat tijdelijk. Dat resultaat is gebaseerd op consent, bereidwilligheid om elkaars standpunt te respecteren. De – bijna randvoorwaardelijke – methode hiervoor is permanente reflectie op het eigen functioneren. Alleen dan kan een Tijdelijk Werkbare Organisatie of Oplossing (TWO) ontstaan die gebaseerd is op wederzijdse bereidwilligheid. Een mooi voorbeeld hiervan is het zogenaamde Kunduz akkoord. Dat was erop gericht om Brussel tevreden te stellen binnen de gestelde deadline. Terwijl de inhoud zeker tijdelijk genoemd kan worden, immers partijen deden concessies omwille van het resultaat en uitonderhandeling vond later plaats.

Betekenis voor de interim manager

Het is aan professionals als interim managers om eigen opvattingen te spiegelen aan andere en nieuwe inzichten. Ontwikkel andere business modellen. Onderken het verlies van kracht van bestaande management routines en conventionele betekenissen. Durf af te wijken van pasklare oplossingen, reflecteer dagelijks op eigen functioneren. Wees je ervan bewust dat je niet alleen waarnemer bent, maar ook onderdeel van het geheel.

De interventiestrategie hoeft niet groots te zijn, vaker is zij zelfs kleinschalig. Meest belangrijk is dat je weggaat van de gedachte dat je permanente oplossingen moet bieden. Tijdelijke interventies bieden de mogelijkheid om samen met anderen een nieuwe weg te vinden. Co-creatie in een wereld die gekenmerkt wordt door diversiteit en veranderbaarheid. Misschien is de kunst van het tussenbeide komen nog verwarrend en onwennig. Voor interim managers is het soms makkelijker om de open vrije ruimte op te zoeken, simpelweg omdat zij geen intern politiek en sociaal systeem kennen om te overleven in een organisatie. Wel vraagt het gevoel te hebben voor de context die continu verandert. Word fluïde, want morgen is altijd anders dan vandaag.

nvim/Joke Twigt

Meer weten?

Professor dr. Leo Witvliet, leerstoel interim management en wetenschappelijk verantwoordelijk voor het European Institute Interim-Management Nyenrode EIIM, met professor Arie de Ruijter de motor achter het Instituut Interventiemanagement Programma Interventiemanagement

 

Lees 140741 keer Laatst aangepast op maandag, 01 juli 2013 15:15
Joke Twigt

Joke is zelfstandig interim professional. In haar loopbaan heeft zij een jarenlange ervaring opgebouwd als (interim) manager en management consultant binnen de overheid, non profit, financiële dienstverlening en internationaal.

Zij hecht aan persoonlijke professionalisering die gericht is op het verbreden en verdiepen van ervaringen en inzichten. Dit bereikt zij onder andere door deel te nemen aan themabijeenkomsten, workshops en reguliere intervisie. En door op eigenzinnige wijze te bloggen over onderwerpen die haar bezighouden in de dagelijkse praktijk van de manager. Dat doet zij onder andere voor de nvim (Nederlandse Vereniging voor Interim Managers) en Managementboek.nl.

Prikkelend, stimulerend en leerzaam!

Gerelateerde items (op tag)